别人拿地赚钱，你拿地亏钱，为啥？

2018-07-09 10:33:39 荆州好房子网国内楼市

来源：明源地产研究

导读：明源君之前说过很多次，这个行业的逻辑很简单，规模和货值决定江湖地位。过去的2017年，调控最为密集，也是房地产市场格局也经历了一次重新洗牌，房企要冲规模基本上是共识。所以房企不仅要具备城市布局的研判能力，还要具备拿地的综合管理能力。传统的拿地方式，投资拓展部往往只关注拿地数量，容易出现几个问题：

❶ 千辛万苦

明源君之前说过很多次，这个行业的逻辑很简单，规模和货值决定江湖地位。过去的2017年，调控最为密集，也是房地产市场格局也经历了一次重新洗牌，房企要冲规模基本上是共识。所以房企不仅要具备城市布局的研判能力，还要具备拿地的综合管理能力。

传统的拿地方式，投资拓展部往往只关注拿地数量，容易出现几个问题：

❶千辛万苦拿到的地块，却不符合公司的战略导向或开发模式。例如公司强调快周转战略，却拿到了大规模地块，严重减缓企业规模的加速度；

❷区域团队认为目标地块非常值得入手，但集团考虑到资金或其他种种风险，不敢及时决策，导致丧失机会；

❸区域拿地测算的指标都非常漂亮，但到具体操盘的时候却发现困难重重，经常出现“鳄鱼变壁虎”的情况。

以上种种问题，都可以通过提升拿地环节的内部管理能力来解决。如何提高拿地效率、规避拿地风险、有效激励团队，都是当下房企需要重点考虑的问题。通过对标杆房企的研究学习，明源君总结了拿地内部管理的五大关键点，跟大家分享。

▲ 图：提升拿地综合管理能力的五个关键

获取土地信息要三管齐下

建立情报网、大团队和评估模型

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当房企在选定要进入的城市后，应该如何把握城市潜在的土地市场机会？传统方法中很重要的途径就是依靠中介提供土地信息。但是这种方法效率比较低，也很难满足企业规模快速发展的需要，所以房企必须要搭建自己的土地情报系统，对土地机会进行系统性的管理。这往往涉及到三方面的管理内容。

第一，不放过任何一个机会，全面管理目标区域的土地信息。对于千亿企业而言，最缺的就是土地资源，所以需要企业从源头开始尽可能多的获得土地信息。

例如HX企就采用网格式划分及管理的方式捕捉城市土地机会，不放过任何一块地，针对目标城市，相应的区域（城市）公司要把过去5年内出让的地块进行全面踏勘，过滤掉已经开发的项目，在内部建立土地情报系统，同时积极展开谈判寻求未开发地块合作机会。实际上就是很多企业提到“扫街行动”。当前主流的房地产企业基本都在建立这样的土地信息管理系统，将企业接触过的所有信息进行沉淀和系统管理。

第二，建立跨区域的土地拓展团队，对土地信息做深入分析。要搭建起总部强控的土地情报系统，前提是需要搭建起总部主导的、全国层面的强有力的土地拓展团队。

目前行业内许多标杆房企的投资拓展团队基本上是以5到10倍的比例扩大团队，像ZL企在2017年底的投拓团队已超过700人，2018年预计达1000人。FS企则是在总部建立了将近300人的并购团队，为全国各区域的土地收并购提供强有力的支撑。

除了搭建土地拓展团队，房企也要充分发动内部竞争，鼓励不同区域公司相互竞争去拿地，从而尽可能最大化的捕获合适的土地机会。但是，大量的土地信息背后对应的是海量的数据收集工作，如果企业内部没有数据沉淀，会带来信息采集工作重复、低效，因此，众多房企都在建立土地大数据系统，对信息收集进行标准化和数据化管理，提升数据收集的效率。

第三，建立标准化的土地评估模型和决策机制，确保拿到正确的地。在搜集土地信息、获取土地机会之后，就需要对每一块地进行快速评估和快速决策。

对于冲击规模的房地产企业而言，拿地数量会大幅增加，一事一议的拿地决策方式在效率上来说已经很难满足要求，因此房企普遍都在内部建立成熟的土地评估信息平台，通过这种评估平台快速进行项目筛选、提升拿地效率。

还有很多房企的做法是，对土地进行分层级决策，首先列明拿地的底线清单，然后设定一个测算模型，只要将地块条件录入测算系统，就可以快速得出结论，只有收益率达到一定比例的地才可以拿。

拿地要重点考虑

企业的开发模式和产品定位

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房企不仅要拿到地，更关键的是要拿对地，获取一块优质的土地，项目就成功了一大半。传统的拿地指标，一般是单纯的按财务指标对地块进行评估。例如B企以往在选择地块时，除了对地块的区位、场地条件、规划条件等基本信息进行明确外，会重点对项目进行成本测算（如土地成本、契税等）、收入测算、现金流量分析和盈利分析，基于这些指标来评判一块地是否该拿。但是，在新的行业形势下，拿地不应只单纯的参考地块基础条件及相关财务指标，还应结合企业的战略、开发模式及产品定位进行综合判断。

比如，快周转的企业，在三四线城市会倾向于拿小规模的地块，也会明确要求符合快开发模式的拿地指标，比如ZL企就明确规定，在选择地块时，首先就要看这块地能不能做到“456”，做不到“456”，项目团队是否愿意接受这种挑战，如果拿了这块地没有实现“456”，就要接受相应的处罚，这事实上是一种拿地的对赌机制。

“货地比”指标也很重要。比如，如果土地的成交价格是10亿，那么就需要测算项目首期开盘货值能否达到10亿，如果达不到，首期开盘就无法实现现金流回正，货地比就不划算，也就是说这块地对该企业而言就是不合适的地。

从产品定位角度来看，例如龙湖、泰禾这类做高端产品的房企，更适合在一二线核心城市拿地，选择做再改、终改等高端系列的高利润型项目。而像恒大、中南为匹配其刚需产品定位，在项目选择时倾向于避开相对发达、地价高企的成熟市场，选择二三线城市的非主城区及城镇化水平相对较低的四线城市主城区，并同步培养企业快速快速开发、快速去化的能力。

要提升拿地效率

权利要下放，还要有内部竞争

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传统的拿地模式通常是集团看地、老板决策，也就是说，区域将地块信息搜集并上报给总部，总部前往看地后，统一进行讨论分析与决策，拿地决策权限都在集团董事长。这种模式的优势在于，评估和决策的总部人员经验相对丰富，利于集中优势力量，评估较为全面准确，从而风险相对可控。

但是，这种决策模式的劣势也非常明显，例如周期慢、决策链条长、不及时，而且还存在信息不充分、信息不对称的情况，比如说有些区域为了拿到地故意报高投资收益，而决策几乎完全集中在董事长一人身上，风险也会很大。因此，随着房企规模的增长、城市布局的拓展，当前，拿地权限下放已经成为了标杆房企的主流趋势。

1、权限一定要下放

以某规模房企为例，2012年底开始将权利下放，不再用以往的集团“广撒网”与政府谈合作的全国统一拿地模式，将拿地权限下放至区域公司，仅半年时间就开拓进入了一些全新市场，如福建、贵州、河南、甘肃、四川等地。

从2012年到2016年，企业布局的城市数量就从49个增长到223个，项目数量从118个增加到728个。同时，业绩规模快速攀升，迅速突破三千亿。

2、充分发动内部竞争

前面说了，要最大化获取土地机会、防止机会遗漏，房企需要建立土地情报系统，但是总部强控的土地拓展团队的搭建需要很长的时间，对于很多房企来说建立内部竞争机制，发动区域去拿地很有效果。

例如前面的房企在2013年拿地权限下放后，允许各区域公司投资团队在全国范围内拓展拿地，形成内部竞争机制，其内部口号是“百花齐放”，提倡区域之间良性竞争；再例如ZN企，也是通过拿地权限的下放和拿地的内部竞争机制，促成了近两年布局的快速拓展和业绩的快速增长。

但是，拿地的跨区域竞争机制有利也有弊，好处在于有利于企业不遗漏任何一块土地机会，从而助力企业快速冲规模，弊端在于内部竞争也有可能会导致投资效益差，例如对地块的争夺导致土地价格的竞争，又例如同地段的两个项目销售节奏没错开，致使销售价格的竞争，这些都要求房企有相应的应对机制。而且不是长久之计，比较适合短期内规模诉求较强的房企，最后还是需要将这种权限收回。

用好项目跟投

不仅能激励拿地热情

还能规避拿地风险

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拿地权限下放能够有效刺激拿地效率，但是权利下放后，如何规避一线拿地的盲目冲动？杜绝乱拿地？如何确保一线拿对地、拿好地？都是问题。解决这些问题拿地的激励机制就非常重要。

目前典型的做法是建立拿地的奖励机制，要求所拿地块首年现金回笼（即自有资金首年要为正），能快速开工、市场支持快销、实现开盘“清销”、去化率达70-80%，即可获得奖励。具体激励方式包含两种，一是“成就共享”制度，区域可分享净利润的20%作为奖励，从而激励区域去拿能实现成就共享的地，二是区域拿地按照1万元/亩来进行奖励，其后退出共担的项目跟投制度后，要求其中一半的拿地奖金投入项目跟投，如图2所示。